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中小企业发展战略

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加入WTO为我国的中小企业发展 带来了前所未有的机遇和挑战,并且随着我国经济的转型,中小企业的发展问题越来越成为我国经济发展过程中日益值得关注的重要内容。中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用,不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强,而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。所以我们应当鼓励那些市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。
然而伴随着一系列发展瓶颈的出现,很多企业感慨“创业易,守业难”。为什么有些企业长盛不衰,而有一些企业却昙花一现?一个企业在发展到一定程度后,如何保持企业稳步持续发展,实现速度与效益、数量与质量、规模与结构、投入与产出的协调统一,把企业做强、做大、做优,全面提升核心竞争力,是摆在每个企业管理者面前的重要课题。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。一位管理大师有个形象的比喻:没有战略的企业,就像流浪汉一样,无家可归。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略,“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。
何谓企业战略的制定?
在当前的中国经济模式当中,企业的战略就是企业根据自有资源(包括人力资源,资金资源,社会资源)并且通过对各种资源的重新组合,加以利用,以达到创造最高市场价值为目的的商业行为。如今,在信息流量超大,通讯系统异常发达的环境下,给广大的中小企业确定战略带来了丰富的情报资源,同时也给他们带来了难以选择的局面,再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略问题上感到力不从心。在这种形式下,我们中小企业该如何确定自己战略呢?
首先,我们要认识到,企业的战略不是简单的勾画一个未来的蓝图,而是在一定的市场条件下,根据自有资源和特点来找出企业发展的方向,带领企业做自己适合的事,这才是根本,在商业行为中没有对错。兵法有云:先算先胜,而后才求战,可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做规划,规划好了并且有胜算之后再出击,否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。

一、高度专业化

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个领域都具有竞争优势。所以,这就要求这些中小型企业做到“有所不为而有所不为”,专注于专业化发展,集中企业内部的优势资源,突出核心专长,借此来培育企业长期的核心竞争力。
专业化首先是市场经济的基本逻辑、基本规律。世界500强企业,都是经过几十年,甚至上百年坚定不移专业化的结果,尽管中间有不是专业化的,但是最终都要走专业化的道路。GE搞了多元化,但是GE在发展的时候,一个灯泡做二十几年,市场份额做到九十几,才做下一个产品,下一个产品也不是一下子蹦到网络或金融去的,再后来是机电类产品,也属于专业化。
让我们再来看一看巴科公司,巴科公司成立于1934年,当时是一个收音机生产商。在1948年,它研制出了第一台电视机,并从那时起将电视机作为公司的主要创收产品。作为一家小公司,巴科公司有能力通过研究开发和产品质量来成功地获取一定的市场份额。从1955年到1975年之间,公司迅速成长并将业务范围延伸到广播监视器和专业视频设备领域。在上世纪70年代末,由于石油危机而带来全球经济危机,导致了市场对巴科公司产品的需求萎缩, 公司不得不把主要目标市场从消费品市场转向工业用品市场。巴科公司的总裁和首席执行官范达姆在1989年回顾那个阶段时说:“我们认识到作为一个小批量的制造商,将不能继续为消费品市场服务。因此,我们将经营战略转向定位于适应专门领域的高端产品。例如,在1983年,我们拒绝了一张15000台计算机显示器的定单。尽管我们能够完成那份定单,但是企业的经营战略决定了我们要成为哪种类型的公司,我们将如何运作,我们将与谁竞争等等。”
由此,不难看出,新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长,具备了真正的竞争优势,挑战行业巨人不是没有可能,甚至可以获得巨大的成功。 目前,我们的一些中小企业意识不到这一点,盲目地多元化,结果带来优势资源的分化,导致企业竞争优势的快速瓦解,失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是做大做强,做成多元化经营的集团性质的公司。事实上,当企业发展到一定地步的时候,多元化是一种必然趋势,但决不能盲目的多元化,即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说,中国的企业几乎都喊着做大做强的口号,这本身就是错误的,什么时候做大做强了,这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理,并不是郎教授危言耸听,而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病,也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样,企业才能具有持久的竞争优势,企业才能走远。

二、市场的深化细分

中小企业确定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候,不知道自己的目标消费者是哪一个群体,甚至喊出这样的口号:“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去,还觉得这家企业充满雄心,斗志昂扬。仔细一思量,这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。
市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。所谓市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场(总体市场通常太大以致企业很难为之服务)划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此,分属于同一细分市场的消费者,他们的需要和欲望极为相似;分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。例如;联想将其消费类PC产品细分为三类:即“天骄”、“锋行”、“家悦”。 其中,联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品,以满足消费者对品位时尚生活的追求;“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准,满足玩家高手的需求;同时,以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位,无疑为联想深化、 落实细分市场打下坚实的基础。
美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开,包括研究这些儿童的心理状态和思维发展模式,开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品,组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分,使得这家公司的业务极其专业化,自然其竞争优势就相

当强了。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里弗尼亚开办了六所专业化幼儿教育基地,并且拥有高达80%的市场份额。
企业面对着成千上万的消费者,他们的需求和欲望是千差万别的,并且分散于不同的地区,而又随着环境因素的变化而变化。对于这样复杂多变的大市场,任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司,都不可能满足市场上全部顾客的所有需求。又由于生产企业在其资源、设备、技术等方面的限制,也不可能满足全部顾客的不同需要。企业只能根据自身的优势条件,从事某方面的生产、营销活动,选择力所能及的、适合自己经营的目标市场,因此,细分市场是必然的。 细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的,而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的,是根据市场细分的理论基础,即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。
所以说,我们企业在起步发展阶段,在战略上,一定要注重市场的深化细分,明确目标消费者。只有这样,我们才可能具有高度竞争优势,才可能成功。

三、策略联盟

在我们周围,个人英雄主义特别盛行,企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身,而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗,最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角,而不愿意当个好配角。
事实上很多成功的企业,都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的,而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔·盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔盖茨刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候,他就通过多次请求、磋商、谈判和IBM公司签定了一份合作意向书,向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。比尔·盖茨正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才,到不如说他是个商业天才。
中小企业资金薄弱、生产技术水平较差、难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。采用策略联盟战略的小企业的联合方式大致有两类:
1. 松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系,在资金、技术、人员等方面基本没有往来。
2. 紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外,还进行资金和销售方面的联合,如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能成为命运共同体。
但企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上,而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。 因为从价值链的角度来看,世界上无论是大企业还是小企业,没有一家会在所有的业务环节上都精通,都具有竞争优势,所以为了保持和强化核心业务,使企业更具竞争力,企业可以只保留最关键的核心业务环节,其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节,可将之外包出去,这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
所以,在如今合作竞争的大环境下,企业单打独斗闯出一条金光大道来,是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见,产业配角做好了,同样可以成为一流的企业。目前,大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系,与大企业的配套关系明确之后,不但可以为企业的成功营造一个很好的开始,而且可以降低成本和经营风险。
所以,我们中小企业在制定发展战略的时候,一定要根据自己的优势资源,突出核心专长,保持市场竞争优势,针对特定的细分市场,透过策略联盟来把它做深做透,这就是企业的核心竞争力。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力,即是否具有独特的资源和能力,这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。

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